Wie Ostschweizer Unternehmen den Aussenhandel neu denken

Herr Scheiber: Die Welt ist im Umbruch. Wie nehmen Sie das Weltgeschehen gerade wahr?

Stefan Scheiber: Wir erleben eine Welt, die eher auseinanderdriftet als zusammenwächst. Globale Machtzentren entfalten ihre Dynamik – insbesondere China, der Mittlere Osten und die USA. Gleichzeitig scheint sich ein Teil der westlichen Welt, besonders Europa, mit sich selbst zu beschäftigen oder noch nach Orientierung in diesen neuen Dynamiken zu suchen. Dennoch bestehen globale Handelsströme fort, und der Dollar bleibt vorerst wichtigste Währung. Abhängigkeiten lassen sich nicht einfach auflösen; zugleich wird die Weltwirtschaft fragiler und unberechenbarer, da politische Interessen, wirtschaftliche Logik und soziale Ansprüche zunehmend kollidieren.

Was bedeutet diese neue Realität für global tätige Unternehmen?

Globalisierung war früher ein Effizienzprojekt, basierend auf einer relativ guten Berechenbarkeit – heute ist sie ein Balanceakt und bedarf deutlich höherer Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit. Zwischen den grossen Wirtschaftsräumen entstehen immer mehr faktische Handelsschranken. Und wer in mehreren Märkten aktiv ist, muss in der Lage sein, komplexe, zuweilen gar widersprüchliche Regeln zu beherrschen. Das erhöht den Koordinationsaufwand über alle Stufen der Lieferkette – vom Verkauf über die Beschaffung, die Produktion bis zur Auslieferung und Inbetriebnahme. Dies gilt übrigens für Güter, Services sowie auch Kapital resp. Zahlungsströme.

Und was heisst das konkret für Bühler?

Das Prinzip «just in time» funktioniert nicht mehr einfach so – heute heisst es «in the region, for the region», und wir brauchen wirklich robuste Lieferketten, die auch funktionieren, wenn Transportwege behindert werden oder kurzfristig Handelshemmnisse installiert werden. Das gilt auch bei uns: Wir stärken lokale Wertschöpfung, wo immer sinnvoll, und bauen regionale Liefernetzwerke auf. Das verlangt oft auch Anpassungen in den IT-Systemen und den Abläufen und verlangt danach, die lokalen Lieferketten viel besser zu kennen und zu qualifizieren.

Welche konkreten Anpassungen sind dafür nötig?

Zum Beispiel betreiben wir IT-Systeme in den USA und China so, dass die jeweiligen Datenvorschriften immer eingehalten werden; das macht die IT-Architektur laufend anspruchsvoller. Darüber hinaus verlangt die Einhaltung laufend neuer Compliance-Regelungen für wirtschaftliche Tätigkeiten dauernde Anpassungen von Systemen, Prozessen und Fähigkeiten. Das führt dazu, dass wir heute ganze Expertenteams beschäftigt haben, welche laufend Sanktionslisten sowie Kunden- und Lieferantenbeziehungen prüfen. Dies soll sicherstellen, dass jede Komponente und jeder Partner regelkonform ist. All dies führt natürlich zu laufend höheren Kosten. Andererseits stellt die Fähigkeit, in einer solch komplexen Welt Geschäfte erfolgreich bewältigen zu können, per se eine Differenzierung dar.

Was muss die Schweiz tun, um in dieser neuen Welt wettbewerbsfähig zu bleiben?

Der zukünftige Wohlstand in der Schweiz ist nicht garantiert. Wir müssen wieder mehr Eigenverantwortung übernehmen. Mehr Unternehmertum, weniger Staat. Mehr aktive Gestaltung, weniger Verwaltung. Mehr internationale Partnerschaften, weniger Cherry-Picking. Wenn wir das nicht tun, riskieren wir, dass andere über unsere Regeln bestimmen. Wenn wir es aber gut machen, dann hat die Schweiz auch heute noch tolle Zukunftsperspektiven.

Marianne Meyer: Wir stellen pflanzliche Urtinkturen her – alkoholische Auszüge aus Heilpflanzen. Sie sind der Grundstoff für Naturheilmittel, homöopathische Präparate, Kosmetik oder Nahrungsergänzungsmittel. Apotheken und Drogerien mischen daraus individuelle Rezepturen, die Pharma nutzt sie zum Teil als Wirkstoffbasis. Teilweise fertigen wir auch eigene Arzneimittel.

Wir konnten diese zusätzlichen Zölle eins zu eins an unsere Kundinnen und Kunden weitergeben. Das hat zwei Gründe: Erstens erfüllen unsere Urtinkturen und homöopathischen Mittel die strengen Vorgaben der US-amerikanischen Arzneimittelbehörde FDA, was viele Mitbewerber nicht können. Zweitens verfügen wir über das weltweit breiteste Sortiment mit über 600 Tinkturen – oft ohne Substitute. Der US-Markt macht derzeit zwar weniger als zehn Prozent unseres Umsatzes aus, ist aber ein klarer Zielmarkt mit Wachstumspotenzial. Entsprechend freuen wir uns über den erzielten Deal mit den USA.

Man muss Lösungen finden – egal, wie. Angst ist ein schlechter Begleiter. Wenn sich Bedingungen ändern, etwa durch neue Zölle, muss man sich anpassen und neue Wege suchen. Wir diversifizieren laufend, erschliessen zusätzliche Märkte wie Kanada oder Asien und pflegen unsere gewachsenen Beziehungen in Indien und Bangladesch, zwei wichtigen Absatzmärkten für uns. Dort funktioniert vieles über persönliche Kontakte, gegenseitiges Vertrauen und Präsenz vor Ort. Diese Netzwerke tragen uns auch in schwierigeren Zeiten.

Wir bekennen uns zum Standort und investieren hier im Bühler rund zehn Millionen Franken. Damit verdoppeln wir unsere Produktionsfläche und schaffen Raum für Innovation. Der Ursprung für unseren Erfolg liegt hier im Appenzellerland – Stabilität, Qualität und gut ausgebildete Mitarbeitende sind auf dem Weltmarkt ein grosser Vorteil. Es wäre unrealistisch, bei unserer Grösse zwei Produktionsstandorte betreiben zu wollen.

Eine Herausforderung ist die Geschwindigkeit, etwa bei Zulassungen oder am Zoll. Wir arbeiten mit Frischpflanzen – bleibt eine Lieferung an der Grenze drei Stunden hängen, kann das die Qualität einer ganzen Charge gefährden. Unsere Lieferketten sind komplex, weil wir Qualität über Grenzen hinweg sicherstellen müssen. Das zeigt, wie eng Produktion, Handel und Vertrauen miteinander verbunden sind. An diesem Zusammenspiel müssen wir weiterarbeiten.

Thomas Bosshard: Zur Sicherstellung von tragbaren Importzöllen muss dringend auf der politischen Ebene weiterverhandelt werden. Generell sehe ich für uns Herausforderungen bei der Geschwindigkeit – etwa bei Zulassungen oder am Zoll. Wir arbeiten mit Frischpflanzen, und wenn eine Lieferung an der Grenze drei Stunden hängen bleibt, kann das die Qualität einer ganzen Charge gefährden. Unsere Lieferketten sind komplex, weil wir Qualität über Grenzen hinweg sicherstellen müssen. Das zeigt, wie eng Produktion, Handel und Vertrauen verbunden sind. An einem funktionierenden Zusammenspiel gilt es weiterzuarbeiten.

Das kann ich nur bestätigen. Die Rahmenbedingungen ändern sich laufend und oft unvorhergesehen: Währungen schwanken, Regulierungen nehmen zu, der Marktzugang wird künstlich erschwert. Wer weltweit tätig ist, merkt, wie stark geopolitische Interessen den Handel inzwischen prägen.

Ein Beispiel ist China, die sagen inzwischen: «Produziere bei uns, sonst können wir deine Produkte nicht mehr kaufen.» In den USA sehen wir ähnliche Tendenzen. Die Frage lautet: Können wir in Zukunft überhaupt noch gleichzeitig in die USA und nach China liefern? Das verändert die Logik von Lieferketten grundlegend.

Indien ist inzwischen unser grösster Markt, und sehr attraktiv dazu. Deutschland und China folgen. Saudi-Arabien entwickelt sich sehr dynamisch, Afrika ist eine langfristige Chance aufgrund des demografischen Wachstums. In der Schweiz erzielen wir trotz fast 70 % Marktanteil nur etwa 6 % des Gesamtumsatzes. Der Heimmarkt ist schlicht zu klein. Wir brauchen Exportvolumen, um Innovationen und Arbeitsplätze zu finanzieren.

Am Ende ist die EU unser wichtigster Partner. Dort verkaufen wir einen grossen Teil unserer Produkte. Wir brauchen stabile, langfristige Handelsbedingungen – gerade in einem Umfeld voller globaler Unsicherheiten. Die Weiterentwicklung bilateraler Verträge im wirtschaftlichen Sinn schafft Planbarkeit für die Industrie und hilft, Wertschöpfung in der Schweiz zu halten, wenn sie denn richtig aufgesetzt sind.

Eine zentrale. Freihandelsabkommen stärken die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, weil sie Skalierung und Planbarkeit ermöglichen. Sie geben uns Rechtssicherheit im internationalen Geschäft – und das ist für produzierende Unternehmen Gold wert. Ohne stabile Regeln steigen Unsicherheit, Absicherungskosten und Lieferzeiten. Das neue Abkommen mit Indien zum Beispiel macht unsere Produkte potenziell bis zu 25 % günstiger – das entscheidet über Marktchancen.